La planificación estratégica es una de las herramientas administrativas más utilizadas por
empresas y empresarios del mundo entero. Variada en su metodología, contenido y objetivos perseguidos, es también una de las herramientas empresariales más subjetivas, suscitando dudas respecto a cuál es la mejor forma de realizarla, cuál es la mejor
secuencia de pasos a seguir y cuál es su verdadera utilidad. Vale la pena, por tanto,
reflexionar sobre el verdadero alcance de la planificación estratégica.
En su definición más aceptada, la planificación estratégica es el proceso mediante el cual
se analiza la situación presente de la organización y su entorno, con el propósito de
decidir la dirección que debe tomar para alcanzar y/o mantener sus objetivos
institucionales. La metodología que se sigue para elaborar tal diagnóstico y plan de acción
suele ser muy variada, siendo la más común aquella que incluye la elaboración de la
visión y la misión institucional, la definición de objetivos y estrategias, el establecimiento
de planes de acción y la fijación de los mecanismos de control para implementar
correctamente la estrategia diseñada. De forma semejante, la herramienta de diagnóstico
que se utiliza con más frecuencia es el conocido FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas). Ahora bien, ¿para qué se realiza un proceso de planificación estratégica? ¿Por qué resulta necesario para las empresas? ¿Cuál es la utilidad de esta herramienta? La mayoría de planificadores estratégicos. persiguen dos objetivos. El primero es generar alternativas estratégicas, o ideas que sugieran a la empresa cómo debería competir en el mercado. El segundo objetivo es definir los mecanismos de control que se utilizarán para implementar la estrategia de forma exitosa. Desafortunadamente, la planificación estratégica no
consigue el primer objetivo y es insuficiente para alcanzar el segundo. Veamos por qué.
En primer lugar, un proceso de planificación estratégica tradicional no es capaz de
generar alternativas para competir en el mercado porque concede excesiva importancia al
análisis en prejuicio de la síntesis: se recogen datos, se estudian tendencias, se entrevistan
consumidores, para luego compilar la información en gráficos resumen. Este ejercicio
ayudará a explicar la situación del mercado actual, pero difícilmente generará alternativas
competitivas audaces, capaces de cambiar el status quo, verdadera esencia de la
estrategia. La formalidad del proceso de planificación estratégica resta espacio a la
síntesis, esa capacidad de extraer conclusiones prácticas sobre intuiciones personales en
base a la propia experiencia y a la observación del mundo empresarial real. La síntesis es
lo que se conoce coloquialmente como .el buen olfato.. Y la innovación, creatividad,
intuición y la gestión estratégica no son habilidades que se puedan formalizar.
Como consecuencia, la planificación estratégica hace hincapié en las estrategias
deliberadas (aquellas que son diseñadas en un proceso formal), minimizando las
estrategias emergentes (aquellas que surgen como adecuación a sucesos del día a día). Sin
embargo, la mayoría de estrategias exitosas no han sido fruto de procesos analíticos
deliberados, sino de procesos emergentes. Tomemos como ejemplo el caso de Honda en
1977, año en que esta empresa japonesa fabricante de motocicletas se planteaba la
posibilidad de fabricar automóviles en los Estados Unidos. Un análisis .formal. llevaba a
concluir que lo mejor era no hacerlo: los mercados automovilísticos estaban saturados,
existían competidores más eficientes en Japón, los Estados Unidos y Europa, Honda no
tenía experiencia alguna en automóviles y, sobretodo, carecía de un sistema de
distribución adecuado para este producto. Sin embargo, Honda decidió .seguir. la
intuición de los ejecutivos que viajaron a los Estados Unidos para observar el mercado:
mirando lo que sucedía en las calles del país concluyeron que existía un nicho para la
empresa japonesa. En 1985, Honda se convertía en el mayor vendedor japonés de
automóviles en los Estados Unidos.
Similar situación la vivió Fred Smith, fundador de la conocida Federal Express. Se cuenta
que la empresa fue fruto de un proyecto presentado por Fred Smith para obtener su título
universitario. La idea de entregar correspondencia al día siguiente, basada en envíos a
una ciudad-nodo central, no convenció a los profesores miembros del tribunal quienes, de
hecho, suspendieron a Smith. Empeñado en cambiar las reglas de la industria, retar el
sentido común. y de paso demostrar a sus profesores que estaban equivocados, el
estudiante suspendido inició operaciones con su empresa en 1973. Muchas cosas pueden
decirse de Federal Express tras estos 33 años de existencia. Puede decirse, por ejemplo,
que creó el mercado de la distribución express, que es una de las compañías más
rentables y respetadas del mundo y que aún continúa estableciendo las reglas de cómo se
debe competir en su sector. ¡Pero no se puede afirmar que el negocio no tiene sentido!
Esta preeminencia que reciben las estrategias deliberadas, analíticas y formales, es
consecuencia de otra limitación de la planificación estratégica: el supuesto de que en una
empresa existen dos tipos de personas, los que piensan en la estrategia (.los
planificadores.) y los que la ejecutan (.los implementadores.). Esta visión tan jerárquica
de la empresa es errónea, pues la realidad enseña que todos los miembros de una
organización, desde el gerente general hasta los operarios, están altamente involucrados
con la formulación estratégica a través de su trabajo del día-a-día. De hecho, es mejor
estratega el que se ha puesto, literalmente, la camiseta de la empresa o instituciòn y la ha sudado, y no el que se entretiene en su escritorio analizando números.
Finalmente, la planificación estratégica es insuficiente para definir los mecanismos de
control adecuados para implementar la estrategia de forma exitosa. Y la razón,
nuevamente, estriba en el desapego existente entre el proceso en sí y la realidad
institucional del día a día: para controlar de forma eficaz, hay que estar involucrado
directamente en las operaciones y no mirarlas .desde fuera.. Es preciso tener en mente
que el objeto a controlar no es el desempeño y cumplimiento del plan estratégico, sino el
desempeño de la organización.
El reto de los .planificadores estratégicos., por tanto, consiste en identificar los
verdaderos desafíos que enfrentan los empresarios en el día a día. El camino más
adecuado para conseguirlo no es mediante el traslado homogéneo de una herramienta
teórica a la realidad empresarial, sino mediante el diálogo continuo y la síntesis. Es
necesario, por tanto, complementar todo proceso de planificación estratégica con el
empeño por pensar estratégicamente.
empresas y empresarios del mundo entero. Variada en su metodología, contenido y objetivos perseguidos, es también una de las herramientas empresariales más subjetivas, suscitando dudas respecto a cuál es la mejor forma de realizarla, cuál es la mejor
secuencia de pasos a seguir y cuál es su verdadera utilidad. Vale la pena, por tanto,
reflexionar sobre el verdadero alcance de la planificación estratégica.
En su definición más aceptada, la planificación estratégica es el proceso mediante el cual
se analiza la situación presente de la organización y su entorno, con el propósito de
decidir la dirección que debe tomar para alcanzar y/o mantener sus objetivos
institucionales. La metodología que se sigue para elaborar tal diagnóstico y plan de acción
suele ser muy variada, siendo la más común aquella que incluye la elaboración de la
visión y la misión institucional, la definición de objetivos y estrategias, el establecimiento
de planes de acción y la fijación de los mecanismos de control para implementar
correctamente la estrategia diseñada. De forma semejante, la herramienta de diagnóstico
que se utiliza con más frecuencia es el conocido FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas). Ahora bien, ¿para qué se realiza un proceso de planificación estratégica? ¿Por qué resulta necesario para las empresas? ¿Cuál es la utilidad de esta herramienta? La mayoría de planificadores estratégicos. persiguen dos objetivos. El primero es generar alternativas estratégicas, o ideas que sugieran a la empresa cómo debería competir en el mercado. El segundo objetivo es definir los mecanismos de control que se utilizarán para implementar la estrategia de forma exitosa. Desafortunadamente, la planificación estratégica no
consigue el primer objetivo y es insuficiente para alcanzar el segundo. Veamos por qué.
En primer lugar, un proceso de planificación estratégica tradicional no es capaz de
generar alternativas para competir en el mercado porque concede excesiva importancia al
análisis en prejuicio de la síntesis: se recogen datos, se estudian tendencias, se entrevistan
consumidores, para luego compilar la información en gráficos resumen. Este ejercicio
ayudará a explicar la situación del mercado actual, pero difícilmente generará alternativas
competitivas audaces, capaces de cambiar el status quo, verdadera esencia de la
estrategia. La formalidad del proceso de planificación estratégica resta espacio a la
síntesis, esa capacidad de extraer conclusiones prácticas sobre intuiciones personales en
base a la propia experiencia y a la observación del mundo empresarial real. La síntesis es
lo que se conoce coloquialmente como .el buen olfato.. Y la innovación, creatividad,
intuición y la gestión estratégica no son habilidades que se puedan formalizar.
Como consecuencia, la planificación estratégica hace hincapié en las estrategias
deliberadas (aquellas que son diseñadas en un proceso formal), minimizando las
estrategias emergentes (aquellas que surgen como adecuación a sucesos del día a día). Sin
embargo, la mayoría de estrategias exitosas no han sido fruto de procesos analíticos
deliberados, sino de procesos emergentes. Tomemos como ejemplo el caso de Honda en
1977, año en que esta empresa japonesa fabricante de motocicletas se planteaba la
posibilidad de fabricar automóviles en los Estados Unidos. Un análisis .formal. llevaba a
concluir que lo mejor era no hacerlo: los mercados automovilísticos estaban saturados,
existían competidores más eficientes en Japón, los Estados Unidos y Europa, Honda no
tenía experiencia alguna en automóviles y, sobretodo, carecía de un sistema de
distribución adecuado para este producto. Sin embargo, Honda decidió .seguir. la
intuición de los ejecutivos que viajaron a los Estados Unidos para observar el mercado:
mirando lo que sucedía en las calles del país concluyeron que existía un nicho para la
empresa japonesa. En 1985, Honda se convertía en el mayor vendedor japonés de
automóviles en los Estados Unidos.
Similar situación la vivió Fred Smith, fundador de la conocida Federal Express. Se cuenta
que la empresa fue fruto de un proyecto presentado por Fred Smith para obtener su título
universitario. La idea de entregar correspondencia al día siguiente, basada en envíos a
una ciudad-nodo central, no convenció a los profesores miembros del tribunal quienes, de
hecho, suspendieron a Smith. Empeñado en cambiar las reglas de la industria, retar el
sentido común. y de paso demostrar a sus profesores que estaban equivocados, el
estudiante suspendido inició operaciones con su empresa en 1973. Muchas cosas pueden
decirse de Federal Express tras estos 33 años de existencia. Puede decirse, por ejemplo,
que creó el mercado de la distribución express, que es una de las compañías más
rentables y respetadas del mundo y que aún continúa estableciendo las reglas de cómo se
debe competir en su sector. ¡Pero no se puede afirmar que el negocio no tiene sentido!
Esta preeminencia que reciben las estrategias deliberadas, analíticas y formales, es
consecuencia de otra limitación de la planificación estratégica: el supuesto de que en una
empresa existen dos tipos de personas, los que piensan en la estrategia (.los
planificadores.) y los que la ejecutan (.los implementadores.). Esta visión tan jerárquica
de la empresa es errónea, pues la realidad enseña que todos los miembros de una
organización, desde el gerente general hasta los operarios, están altamente involucrados
con la formulación estratégica a través de su trabajo del día-a-día. De hecho, es mejor
estratega el que se ha puesto, literalmente, la camiseta de la empresa o instituciòn y la ha sudado, y no el que se entretiene en su escritorio analizando números.
Finalmente, la planificación estratégica es insuficiente para definir los mecanismos de
control adecuados para implementar la estrategia de forma exitosa. Y la razón,
nuevamente, estriba en el desapego existente entre el proceso en sí y la realidad
institucional del día a día: para controlar de forma eficaz, hay que estar involucrado
directamente en las operaciones y no mirarlas .desde fuera.. Es preciso tener en mente
que el objeto a controlar no es el desempeño y cumplimiento del plan estratégico, sino el
desempeño de la organización.
El reto de los .planificadores estratégicos., por tanto, consiste en identificar los
verdaderos desafíos que enfrentan los empresarios en el día a día. El camino más
adecuado para conseguirlo no es mediante el traslado homogéneo de una herramienta
teórica a la realidad empresarial, sino mediante el diálogo continuo y la síntesis. Es
necesario, por tanto, complementar todo proceso de planificación estratégica con el
empeño por pensar estratégicamente.
