EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (8S)

EL Proyecto Educativo Institucional constituye un Plan de Desarrollo Institucional, dedicado al sostenimiento y desarrollo de una institución educativa. Es un instrumento de gestión para la mejora integral y continua de la calidad de la institución educativa.
Está concebido en tres segmentos consecutivos y complementarios: - La Definición Institucional- El Análisis Institucional- La Estructuración del Plan de Desarrollo.
La DEFINICIÓN INSTITUCIONAL se logra a través de las siguientes partes:
1. El Entorno Institucional
Es la sumatoria de las realidades sociales de donde provienen los(as) alumnos(as) de la institución educativa. Se refiere a descripciones típicas de dichas realidades sociales, elaboradas sobre la base de las informaciones que la institución dispone de las familias de sus alumnos y que dan cuenta de los siguientes aspectos: el empleo, la distribución de los ingresos, los servicios a la vivienda, la salud y la educación.
Constituye un ensayo corto que proporciona una visión completa de las realidades sociales de los alumnos y que debe tener una constante actualización.
2. La Filosofía Institucional Entendida como la exposición de los principios y valores que dirigen las acciones institucionales. Es necesario elaborar una exposición explicativa de dichos principios y valores, respecto de cómo son comprendidos por la institución educativa.
Todos los instrumentos normativos institucionales deberán guardar concordancia con esta exposición de principios y valores.
3. La Misión Institucional
Constituye la identificación y concreción del para qué de la institución educativa. Es un pronunciamiento que fundamenta la razón de ser institucional; el fin institucional que tiene vigencia permanente a través de muchos años y que necesita actualizaciones en el tiempo por medio de enriquecimientos, precisiones, explicaciones.
El contenido central de la Misión Institucional no cambia a través del tiempo, a no ser que, la institución educativa haya cambiado su filosofía institucional, su oferta educativa o su grupo objetivo de educandos.
Para la concreción de la misión institucional existen una serie de manuales e instructivos de fácil acceso y consulta.
4. La Visión Institucional
Constituye la identificación y concreción del hacia dónde va la institución educativa. Es un pronunciamiento que fundamenta la dirección del desarrollo institucional; el deber ser institucional, constituye el horizonte institucional que debe tener vigencia por muchos años y que necesita actualizaciones en el tiempo por medio de enriquecimientos, precisiones, explicaciones. Para la concreción de la visión institucional existen una serie de manuales e instructivos de fácil acceso y consulta.
El ANÁLISIS INSTITUCIONAL se concreta con las siguientes partes:
5. Descripción de los Ámbitos Institucionales
Una institución educativa está compuesta por cuatro ámbitos:
- Curricular: constituido por todas las construcciones curriculares que la institución posee y que dan concreción a cada una de las ofertas educativas.- Equipo Humano: compuesto por los diferentes grupos de actores: directivos, docentes, estudiantes, administrativos y de apoyo, padres de familia. El equipo humano debe ser aquel que favorece la aplicación curricular.- Financiero: referido a las políticas financieras institucionales, fuentes de sostenimiento económico, políticas presupuestarias, etc. Es el componente que posibilita la sostenibilidad económica de la aplicación curricular. - Infraestructura: que comprende todas las edificaciones físicas, espacios físicos, equipamiento, materiales generales y documentos que dan soporte al funcionamiento institucional y a la aplicación curricular.
Cada uno de estos ámbitos deben ser descritos como un mecanismo de clarificación y dimensión de lo que realmente tiene la institución educativa. Aquí caben solo descripciones, mas no juicios de valor
6. Análisis de los Ámbitos Institucionales Cada uno de los cuatro ámbitos institucionales, luego de su descripción, deben ser analizados, con la finalidad de tener una imagen, lo más real posible, de su estado de situación actual. Para ello, es necesario utilizar dos técnicas muy conocidas en el ambiente educativo nacional:
- Elaboración de una matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), para disponer del estado situacional de cada uno de los ámbitos institucionales.- Elaboración de una matriz de valoración de los factores internos y externos de las institución educativa, sobre la base del contenido de cada matriz FODA, con el propósito de lograr una identificación y jerarquización de las necesidades de cada ámbito institucional analizado.
La ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO se logra con las siguientes partes:
7. Los Objetivos del Plan
El Plan de Desarrollo Institucional inicia con la identificación de los objetivos que den solución a las necesidades identificadas y jerarquizadas en lo correspondiente al Análisis de los Ambitos Institucionales.
Para establecer los objetivos del plan será necesario analizar las necesidades encontradas para cada ámbito y, seleccionar aquellas que se van a tomar en cuenta para el plan, en lo cual, ayuda mucho la jerarquización que se haya logrado.
Deberán establecerse objetivos para cada uno de los cuatro ámbitos institucionales.

8. Las Estrategias del Plan
Son el conjunto de formas globales que permiten el logro de cada objetivo del plan. Para lograr claridad y asegurar la efectividad de las estrategias se precisa construir un conjunto algorítmico de acciones globales que permitan, por anticipado, tener certeza del logro del objetivo.
Cada objetivo deberá ser logrado, por lo menos con la combinación de dos estrategias.

9. Las Actividades del Plan
Son los conjuntos algorítmicos de operaciones directas que dan ejecución a cada una de las estrategias del plan. Cada una de las estrategias es susceptible de ser desglosada en dichos conjuntos de acciones.
Existen algunas formas de presentación de los numerales 7, 8 y 9, pero lo que más se recomienda es la elaboración de una ficha de planificación para cada uno de los ámbitos institucionales y que, a más de las partes principales referidas a objetivos, estrategias y actividades, se incluyan especificaciones de tiempo, responsables y posibles costos.
10. Evaluación del Plan
Se refiere a la precisión de qué, cómo, cuándo y con qué se evaluará el plan. Deben contemplarse los componentes de evaluación del plan durante el proceso, en momentos intermedios a su aplicación y finales de su aplicación.
Existen algunas formas de presentación de los numerales 7, 8, 9 y 10, pero lo que más se recomienda es la elaboración de una ficha de planificación para cada uno de los ámbitos institucionales y que, a más de las partes principales referidas a objetivos, estrategias, actividades y evaluación, se incluyan especificaciones de períodos de tiempo, responsables y posibles costos.Es recomendable fijar el tiempo de vigencia del plan en años múltiplos de 3, por cuanto, cada promoción del bachillerato necesita tres años.
Para la aplicación del Plan Institucional será necesario elaborar, año tras año, los respectivos Planes Operativos Anuales.

Presentación power point en SLIDESHARE:

http://www.slideshare.net/alexvasquez/competencias-profesionales-alex-vasquez-3127875

PROCESO DE PLANIFICACION (8S)

Existe varias formas y métodos de planificar, pero para facilitar la comprensión de nuestros lectores me limitaré a describir unos de los modelos de mayor aplicación en la práctica.

FASE 1:ANALISIS DEL ENTORNO
- AMBIENTE ORGANIZACIONAL
- Amenazas
- Oportunidades
- Evaluación de la demanda
- AMBIENTE INTERNO DEL AREA
- Debilidades
- Fortalezas

FASE 2: PLANIFICACION
- VISION DE FUTURO
- MARCO FILOSOFICO
- DEFINICION DE LA MISION
- PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
- FORMULACION DE POLITICAS
- DEFINICION DE ESTRATEGIAS

Análisis del Entorno: Consiste en hacer un reconocimiento de los factores internos y externos que influyen o pueden influir en la Gestión de Talento Humano. El análisis del entorno nos permite identificar el FODA:

Las Fortalezas y Debilidades las encontramos en el ambiente interno (dentro del área de gestión del Talento Humano), mientras que las Oportunidades y Amenazas en el ambiente externo (organización y mercado en el cual se desenvuelve).

Para que analizar el entorno:

Para alcanzar el ajuste y adaptación necesario entre la organización y el entorno, mediante la identificación, previsión y aprovechamiento de las oportunidades y amenazas.

Identificar y reconocer los problemas, para poder hacer frente a sus causas,

Implementar acciones que permitan minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Utilizar los puntos fuertes, potenciando la formación y creatividad de la fuerza de trabajo existente en la organización.

Cambiar actitudes, modificando las pautas culturales imperantes en la organización.

Incentivar proyectos que fortalezcan la viabilidad a largo plazo, cambiando la orientación sobre los resultados que generalmente mantienen los directivos de la organización.

Definición de la Misión

Una vez identificado el FODA, procede la definición de la misión para la gestión del talento humano, la cual debe estar directamente relacionada con la misión y visión general de la organización, dicho de otra manera la misión de la función de la gestión del Talento Humano debe ser el pilar fundamental sobre el cual se apoya y descansa la misión de la empresa.

La misión es ese propósito noble, ese “algo” que el área y la organización necesita, es la razón misma de existir el área o función de recursos humanos.Visión del Futuro.
Es la declaración de como quiere verse o cual es la función que cumplirá en el futuro la gestión del talento humano y su impacto en la organización.Filosofía Institucional
Proviene de la planificación general y se constituye en el marco referencial sobre el cual basa su actividad la gestión del talento humano, conformado por el conjunto de principios, valores y creencias organizacionales.Establecimiento de Objetivos.
Siguiendo en forma descendente con la estructura del plan, es decir si continuamos bajándonos al piso, encontramos que la misión del área no sirve si no se establecen claramente los objetivos y metas (objetivos a largo plazo; metas a corto plazo).

Los objetivos son descripciones de los resultados que la gestión del Talento humano desea alcanzar en un tiempo determinado, los cuales deben cumplir con ciertas características básicas tales como:
· Relacionado directamente con la misión
· Deben ser mensurables (medibles y cuantificables).
· Fijados para un determinado periodo de tiempo,
· Deben ser factibles (susceptible de lograrse)
· Debe ser flexible
· Debe ser comprensible
· Generado a través de procesos participativos

Formulación Políticas
Las políticas, son grandes directrices y orientaciones que norman y regulan la gestión del Talento humano y facilitan la consecución de los fines, objetivos y metas y condicionan el uso de recursos y el desarrollo de las actividades.

Estrategias de Gestión del Talento Humano
Una vez establecidos los objetivos y metas del área se debe establecer la maniobras o estrategias que se aplicaran para cumplir con estos objetivos..
Estrategia es el camino a seguirse para ubicar al área de gestión del Talento en una relación ventajosa ante la organización y el medio ambiente.
La formulación correcta del plan estratégico de gestión del Talento Humano sirve para establecer proyecciones sobre los resultados del área en un tiempo determinado.

COMO PLANIFICAR
Para planificar la gestión del talento humano, es necesario conformar un equipo que involucre a la Alta Dirección, a los gerentes funcionales y todo el personal del área. Una vez conformado el equipo se debe organizar en la parte inicial, reuniones o talleres de análisis, diagnóstico y proyección del entorno y a partir de ello continuar con las reuniones de planificación, en los que el Líder la Gestión del Talento Humano o experto facilitador del proceso, deberá incentivar la creatividad de los miembros, usando sesiones de “Brainstorming” con el fin de obtener la mayor cantidad posible de ideas que faciliten el desarrollo del plan estratégico.

Las sesiones de Brainstorming se deben empezar con un breve periodo de calentamiento, tal vez con un tema entretenido y, rápidamente, escriba en una pizarra o rotafolio y comience a preguntarles: ¿hacia que nuevos objetivos debe dirigirse la gestión del talento humano?; ¿como podemos mejorar nuestra gestión?, etc. Pídales que expresen todas las ideas y no permita que nadie critique las sugerencias de otro. Es más fácil construir sobre ideas que rechazarlas y, de esta forma su equipo se sentirá más confiado y atrevido en sus sugerencias más viables que una discusión convencional. Su papel como director o gerente es, catalizar las ideas, animando a la gente para que hable, especialmente los miembros del grupo que son más callados; Todo el mundo en su grupo puede ser creativo y puede aportar grandemente con la planificación, y depende de usted que expresen sus ideas.

Por otro lado las ideas provenientes del equipo de planificación no serán suficientes para estructurar un plan, sino que será necesario contar con información del entorno organizacional “interno y externo”, es decir que se requiere de un análisis de las “Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas” (FODA), así mismo se requiere estudiar las actuaciones pasadas, las cuales servirán de orientación para la estructuración del plan.

Para que el plan estratégico tenga éxito deberá estar basado en hechos no en conjeturas, y así mismo deberá tener en cuenta las derivaciones y consecuencias del mismo; así por ejemplo, si uno de los objetivos de la gestión de recursos humanos es lograr una reducción del 20% en costes, se deberá tener en cuenta que posiblemente sea necesario mejorar los procedimientos, capacitar al personal u otras actividades que garanticen el éxito de este objetivo.

Muchos éxitos y nos vemos el Sabado 1 de Agosto 2009.

FODA EN EL AMBITO DE LA EDUCACIÓN (8S)

Qué es un F.O.D.A

Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que se empezó a conceptuar, partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin.En lo sucesivo, a través del enfoque de la Gestalt, se aplicó tanto a ASPECTOS INTERNOS (Fortalezas-Debilidades) y Externos (Oportunidades, Amenazas).La pregunta que se intenta responder a través del FODA, en forma colectiva es: ¿Como se siente la situación como personas, tanto al interior como desde el exterior de la organización?

Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.

Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben (sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin de la organización, educación).

Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros de la organización sienten que la educación NO tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.

Parte Externa: OPORTUNIDADES-AMENAZAS

Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la educación sienten (perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la educación sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo POLÍTICO, ECONÓMICO, TECNOLÓGICO. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificación estratégica de la organización.

Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización, es posible comenzar con un proceso de Planificación estratégica, que permite orientarse hacia la consecución de los objetivos transcendentes de la organización. Lo importante es que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización hacia el Largo Plazo: que es lo que se quiere y cuáles son las estrategias que se van a utilizar para la consecución de dichos objetivos, a través de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etc.

En el ámbito de la educación el FODA es un instrumento de planificación básica, cuya determinación permite a una Institución, detectar su situación organizacional interna y externa ante la posibilidad de planificar estratégicamente su accionar a corto, mediano o largo plazo. A través del resultado del FODA es posible contextualizar de mejor forma la vigencia del Misión y los objetivos estratégicos de la institución. Al mismo tiempo clasifica aquellas fortalezas y debilidades de las áreas de gestión y la administración al interior del establecimiento educacional posibilitando establecer líneas de trabajo específicas en la planificación anual.

TEORIAS DE LA PANIFICACIÓN (8S)

El presente artìculo es tomado de una investigación realizada a estudiantes que se preparan para ser docentes.

La ponencia presenta los resultados parciales de un estudio cuyo objetivo ha sido identificar los principios epistemológicos y ontológicos y las relaciones conceptuales implícitas que subyacen en las decisiones y juicios de los actores escolares sobre la planificación institucional. Participaron del estudio 48 directores de escuelas primarias y medias, 22 psicopedagogos, 182 profesores y 232 estudiantes de carreras de formación docente. Utilizamos como procedimiento de recolección de información un cuestionario de dilemas elaborado, puesto a prueba y revisado en un estudio piloto preliminar. Se emplearon para el análisis conglomerados jerárquicos y análisis factorial de correspondencias múltiples. Los resultados permitieron identificar tres estructuras conceptuales subyacentes o teorías implícitas.

Una primera que llamamos teoría teleológica democrática, caracterizada por una racionalidad instrumental orientada a fines, un modelo de «incerteza» cuantitativa donde las acciones futuras pueden preverse pero con flexibilidad y un modelo participativo, democrático o consensual de interacciones sociales. Esta teoría orienta las decisiones de directores y maestros.

La segunda teoría es la tecno-eficientista que se particulariza por una racionalidad instrumental, un modelo de certeza determinística donde el futuro puede predecirse y controlarse, y un modelo decisional eficientista caracterizado por la eficacia y factibilidad de realización. Es sustentada por profesores de escuelas medias sin formación pedagógica.

La tercera teoría identificada es la perspectivista autocrática singularizada por una racionalidad comunicativa o interpretativa,un modelo de incertidumbre dura donde la previsión futura no es posible y un modelo decisional tecnocrático caracteriza el pensamiento de los estudiantes.

UNA DEFINCICIÒN DE PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA (8S)

Definición.La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
Planeación EstratégicaLa empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica: utilización del proceso.La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, educción y contabilidad. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA…! MÁS QUE UNA ACTIVIDAD, UNA ACTITUD CONTINUA DE MEJORA INSTITUCIONAL! (8S)

La educación ecuatoriana está experimentando profundos cambios a través de una conciencia clara de transformación de sus actores y de garantizar el desarrollo y cumplimiento de ofertas académicas y programas de estudio pertinentes, contando con la participación de la comunidad educativa local: docentes, alumnos, padres de familia y autoridades, como establece la Agenda Básica del Contrato Social por la Educación.En tal consideración, los establecimientos educativos deben redimensionar su quehacer y, por tanto, diseñar y planificar estratégicamente procesos de gestión que permitan viabilizar de manera integrada el futuro de la institución, y constituirla en un “sistema abierto y dinámico, sensible a las influencias externas y lista para responder a las exigencias del medio” (ARGUIN, Gerard: 1988).

Partiendo de esta realidad nacional, es prioritario que los gestores educativos establezcan canales de participación activa y de actitud positiva frente a la regeneración de una planificación estratégica que apunte al cumplimiento y logro de la visión y metas institucionales.

La planificación estratégica se caracteriza, básicamente, porque se diseña para la educación y transformación de personas, partiendo de un diagnóstico en el que se refleja la problemática educativa, con hechos y situaciones actuales, cuyo punto de llegada es la realización en el tiempo de la visión que asegure el futuro institucional. Es diseñada por un equipo de trabajo, cuyo estilo y dirección es horizontal y participativo y apunta a la prevención y adelanto al futuro como pioneros en la transformación educativa institucional.

Los objetivos que animan a la planificación estratégica, resultan del consenso entre los diferentes actores sociales, y a través de ésta se pretende respetar e inculcar una escala de valores que eleve a la persona a su máxima dignidad y, desde esta perspectiva, cada uno establezca lo que es conveniente o inconveniente como objetivo a alcanzar; que el actor que planifica, sea y forme parte de la realidad en concordancia, participación y control con todos los actores; y que el plan tenga la apertura de coexistir con otras propuestas.

Los antecedentes mencionados determinan la importancia de la planificación estratégica en el accionar educativo como proceso sistemático y efectivo, que a través de objetivos y metas cumplidas guíen el esfuerzo y el trabajo de sus actores.

¡Un llamado al compromiso, a la participación, al consenso, a la integración de todos los involucrados, a una “revolución de conciencia educativa” que transforme a la institución, proporcionándole un clima de confianza y de corresponsabilidad continua frente a los propósitos institucionales y a la actuación de sus integrantes, en busca de la calidad educativa!.

LOS DEFECTOS DE LA PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA (8S)

La planificación estratégica es una de las herramientas administrativas más utilizadas por
empresas y empresarios del mundo entero. Variada en su metodología, contenido y objetivos perseguidos, es también una de las herramientas empresariales más subjetivas, suscitando dudas respecto a cuál es la mejor forma de realizarla, cuál es la mejor
secuencia de pasos a seguir y cuál es su verdadera utilidad. Vale la pena, por tanto,
reflexionar sobre el verdadero alcance de la planificación estratégica.
En su definición más aceptada, la planificación estratégica es el proceso mediante el cual
se analiza la situación presente de la organización y su entorno, con el propósito de
decidir la dirección que debe tomar para alcanzar y/o mantener sus objetivos
institucionales. La metodología que se sigue para elaborar tal diagnóstico y plan de acción
suele ser muy variada, siendo la más común aquella que incluye la elaboración de la
visión y la misión institucional, la definición de objetivos y estrategias, el establecimiento
de planes de acción y la fijación de los mecanismos de control para implementar
correctamente la estrategia diseñada. De forma semejante, la herramienta de diagnóstico
que se utiliza con más frecuencia es el conocido FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas). Ahora bien, ¿para qué se realiza un proceso de planificación estratégica? ¿Por qué resulta necesario para las empresas? ¿Cuál es la utilidad de esta herramienta? La mayoría de planificadores estratégicos. persiguen dos objetivos. El primero es generar alternativas estratégicas, o ideas que sugieran a la empresa cómo debería competir en el mercado. El segundo objetivo es definir los mecanismos de control que se utilizarán para implementar la estrategia de forma exitosa. Desafortunadamente, la planificación estratégica no
consigue el primer objetivo y es insuficiente para alcanzar el segundo. Veamos por qué.
En primer lugar, un proceso de planificación estratégica tradicional no es capaz de
generar alternativas para competir en el mercado porque concede excesiva importancia al
análisis en prejuicio de la síntesis: se recogen datos, se estudian tendencias, se entrevistan
consumidores, para luego compilar la información en gráficos resumen. Este ejercicio
ayudará a explicar la situación del mercado actual, pero difícilmente generará alternativas
competitivas audaces, capaces de cambiar el status quo, verdadera esencia de la
estrategia. La formalidad del proceso de planificación estratégica resta espacio a la
síntesis, esa capacidad de extraer conclusiones prácticas sobre intuiciones personales en
base a la propia experiencia y a la observación del mundo empresarial real. La síntesis es
lo que se conoce coloquialmente como .el buen olfato.. Y la innovación, creatividad,
intuición y la gestión estratégica no son habilidades que se puedan formalizar.
Como consecuencia, la planificación estratégica hace hincapié en las estrategias
deliberadas (aquellas que son diseñadas en un proceso formal), minimizando las
estrategias emergentes (aquellas que surgen como adecuación a sucesos del día a día). Sin
embargo, la mayoría de estrategias exitosas no han sido fruto de procesos analíticos
deliberados, sino de procesos emergentes. Tomemos como ejemplo el caso de Honda en
1977, año en que esta empresa japonesa fabricante de motocicletas se planteaba la
posibilidad de fabricar automóviles en los Estados Unidos. Un análisis .formal. llevaba a
concluir que lo mejor era no hacerlo: los mercados automovilísticos estaban saturados,
existían competidores más eficientes en Japón, los Estados Unidos y Europa, Honda no
tenía experiencia alguna en automóviles y, sobretodo, carecía de un sistema de
distribución adecuado para este producto. Sin embargo, Honda decidió .seguir. la
intuición de los ejecutivos que viajaron a los Estados Unidos para observar el mercado:
mirando lo que sucedía en las calles del país concluyeron que existía un nicho para la
empresa japonesa. En 1985, Honda se convertía en el mayor vendedor japonés de
automóviles en los Estados Unidos.
Similar situación la vivió Fred Smith, fundador de la conocida Federal Express. Se cuenta
que la empresa fue fruto de un proyecto presentado por Fred Smith para obtener su título
universitario. La idea de entregar correspondencia al día siguiente, basada en envíos a
una ciudad-nodo central, no convenció a los profesores miembros del tribunal quienes, de
hecho, suspendieron a Smith. Empeñado en cambiar las reglas de la industria, retar el
sentido común. y de paso demostrar a sus profesores que estaban equivocados, el
estudiante suspendido inició operaciones con su empresa en 1973. Muchas cosas pueden
decirse de Federal Express tras estos 33 años de existencia. Puede decirse, por ejemplo,
que creó el mercado de la distribución express, que es una de las compañías más
rentables y respetadas del mundo y que aún continúa estableciendo las reglas de cómo se
debe competir en su sector. ¡Pero no se puede afirmar que el negocio no tiene sentido!
Esta preeminencia que reciben las estrategias deliberadas, analíticas y formales, es
consecuencia de otra limitación de la planificación estratégica: el supuesto de que en una
empresa existen dos tipos de personas, los que piensan en la estrategia (.los
planificadores.) y los que la ejecutan (.los implementadores.). Esta visión tan jerárquica
de la empresa es errónea, pues la realidad enseña que todos los miembros de una
organización, desde el gerente general hasta los operarios, están altamente involucrados
con la formulación estratégica a través de su trabajo del día-a-día. De hecho, es mejor
estratega el que se ha puesto, literalmente, la camiseta de la empresa o instituciòn y la ha sudado, y no el que se entretiene en su escritorio analizando números.
Finalmente, la planificación estratégica es insuficiente para definir los mecanismos de
control adecuados para implementar la estrategia de forma exitosa. Y la razón,
nuevamente, estriba en el desapego existente entre el proceso en sí y la realidad
institucional del día a día: para controlar de forma eficaz, hay que estar involucrado
directamente en las operaciones y no mirarlas .desde fuera.. Es preciso tener en mente
que el objeto a controlar no es el desempeño y cumplimiento del plan estratégico, sino el
desempeño de la organización.
El reto de los .planificadores estratégicos., por tanto, consiste en identificar los
verdaderos desafíos que enfrentan los empresarios en el día a día. El camino más
adecuado para conseguirlo no es mediante el traslado homogéneo de una herramienta
teórica a la realidad empresarial, sino mediante el diálogo continuo y la síntesis. Es
necesario, por tanto, complementar todo proceso de planificación estratégica con el
empeño por pensar estratégicamente.