VALORES Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA INVESTIGACION (2S)

Los principios y valores de Lundbeck describen el modo en que trabajamos, nuestra filosofía de gestión y carácter. Son la esencia de nuestra visión, misión y objetivos a largo plazo.

Valores:

Imaginación • Atreverse a ser diferente

Somos abiertos y tenemos iniciativa e inquietud a explorar nuevos caminos para ir más allá de los límites del tratamiento de las enfermedades del sistema nervioso central.

Pasión • No rendirse jamás

Creemos que las acciones hablan más que las palabras, por eso respondemos a los cambios con energía y confianza. Nunca nos rendimos.

Responsabilidad• Hacer lo correcto

Nuestra reputación se construye con respeto, confianza e integración. Sabemos que nuestras decisiones y acciones pueden tener un impacto fundamental en los demás.

Principios básicos:

Nuestros cinco principios son mucho más que una serie de palabras inventadas para impulsar nuestra credibilidad. Nos guían, asegurando que todos vamos en la misma dirección alcanzando nuestras metas.

La especialización es nuestra fortaleza

Nuestra focalización nos hace más fuertes en el mercado y eficientes en la investigación y desarrollo.

La velocidad es nuestra arma

Como especialistas somos más rápidos que nuestros competidores en cada etapa del proceso.

La integración es nuestra cultura

Unimos nuestro conocimiento especializado y experiencia con aquellos que comparten nuestros objetivos, desde nuestros socios en investigación y desarrollo hasta las personas afectadas por las enfermedades del sistema nervioso central.

Los resultados son la medida de nuestro éxito

Logramos mejores resultados que nuestros competidores al agregar valor a todo lo que hacemos, dinamismo en nuestro modo de trabajar y luchando contra la burocracia.

La investigación es nuestra base

Somos una compañía farmacéutica que se basa en la investigación y como tal reconocemos y valoramos las buenas ideas y logros científicos, sin importar su origen.

CUALIDADES DEL INVESTIGADOR ( 2S)

Entre las cualidades con que debe contar un investigador, además de cierto dominio de la materia en que se investiga, encontramos las siguientes:

Actitud cognoscitiva: La asume quien frente a lo desconocido manifiesta una apertura al conocimiento; quien muestra disposición a aprender e indagar la realidad de las cosas.
Es preciso que el investigador no asuma posturas dogmáticas y no se cierre al conocimiento; que no se considere poseedor de verdades absolutas que no diga que la búsqueda ha terminado; que no asuma la actitud de la ignorancia.
Se requiere que el investigador tenga el amor por la investigación, con la conciencia de que es el medio para la obtención de los conocimientos científicos y filosóficos, es decir, de los conocimientos racionales.

Actitud moral: Esta actitud se refiere a la honestidad y a la responsabilidad que debe asumir el investigador en el ejercicio de sus actividades.
Por honestidad intelectual el investigador no debe alterar o modificar los datos, no cambiar el sentido de lo expresado por otros investigadores que se consultan. Requiere ponderar el justo valor de las aportaciones de todo autor, sin efectuar críticas desmedidas; implica reconocer méritos ajenos y evitar el plagio.
Actitud reflexiva: Esta actitud se refiere al sentido crítico con que el investigador debe desarrollar su trabajo de análisis de fuentes, a la atención detallada que debe prestar en la detección y selección de los problemas implicados en su investigación, a la postura juiciosa para llevar a cabo la comprobación de sus hipótesis, así como al examen cuidadoso de la proyección de las diferentes actividades involucradas en el proceso de la investigación.
Al contar con esta cualidad el investigador es capaz de realizar aportaciones personales y proponer enfoques a futuras investigaciones.
Actitud objetiva: Esta actitud se refiere a la disposición con que debe contar el investigador a fin de estudiar y enfocar las fuentes de conocimiento tal como son. Hace referencia a la imparcialidad intelectual y a la independencia de criterio para juzgar los datos y los pensamientos ajenos; a la capacidad de recorrer las etapas de la investigación, libre de perjuicios, opiniones e ideas preconcebidas.
Esta cualidad, por estar basada en un criterio realista, nos remite a la capacidad de autocrítica que debe tener el investigador a fin de reconocer y corregir errores.
Habilidad en el manejo de métodos y técnicas: Como su nombre lo indica, esta cualidad se refiere a la aptitud del investigador para seleccionar y aplicar los métodos y las técnicas adecuadas a las actividades del proceso de investigación.

Ha de ser ordenado: Esta cualidad radica en aquellas personas que están habituadas a ordenar sus cosas y sistematizar sus pensamientos. A un buen investigador lo caracteriza, entre otras cosas, su habilidad para organizar las actividades de su trabajo mediante planes a los que les da seguimiento.

Perseverante: Se refiere a la constancia que debe presentar el investigador en el logro de los objetivos de su trabajo; tiene que ver con el ejercicio de su voluntad a fin de conseguir los resultados previstos.

El trabajo que tiene que realizar el investigador es arduo, por lo cual quien lo lleva a cabo debe saber persistir, tener paciencia, aun a pesar de los obstáculos o dificultades que puedan presentarse. Todo lo anterior revela que el investigador es una persona disciplinada, que ha desarrollado hábitos de trabajo.

Cabe aclarar que algunas de las cualidades con que cuenta el investigador son innatas y otras adquiridas mediante la educación y la instrucción; esto revela que el propio investigador tiene que estar consciente de sus posibilidades y de sus carencias, para que estas últimas puedan, por medio de la práctica y el empeño, ser resueltas.

EL MARCO LÓGICO

La expresión 'marco lógico' hace referencia a un sistema de diseño, evaluación y gestión de proyectos de desarrollo. Suele utilizarse asociada a otros conceptos tales como 'Matriz de Marco Lógico', 'Enfoque de Marco Lógico', 'Sistema de Marco Lógico' o 'Metodología del Marco Lógico'.

En la década de 1960 los organismos internacionales de ayuda al desarrollo estaban comprobando el fracaso de la mayoría de los proyectos que financiaban. Para ayudar a las organizaciones que proponían y ejecutaban proyectos de desarrollo, USAID, diseñó el sistema de marco lógico que fue complementado y enriquecido más tarde por la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ). Debido a la facilidad de su uso y al éxito de los proyectos que lo utilizan, actualmente este sistema es recomendado y frecuentemente exigido por la mayoría de los organismos que financian internacionalmente el desarrollo.

El sistema de marco lógico es aplicable en todas las fases de la gestión del ciclo de los proyectos:

- Identificación de los problemas y priorización.
- Preparación y formulación de las propuestas.
- Evaluación ex-ante de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.
- Planificación operativa.
- Gestión y control interno de los proyectos en marcha.
- Monitoreo y evaluación externa de los proyectos en marcha.
- Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un proyecto, a fin de determinar su contribución al desarrollo.

El diseño de un proyecto con la metodología del marco lógico abarca diversas fases de análisis, tales como la identificación de problemas, el análisis de involucrados, el análisis de problemas, el análisis de objetivos y el análisis de alternativas, y que, finalmente, concluye en la matriz del marco lógico.

ANALISIS DEL PROBLEMA

Una vez que ha sido determinado el problema fundamental, se analizan sus causas y sus efectos.

El punto de partida para solucionar un problema es analizarlo correctamente, con la ayuda del instrumento metodológico denominado “árbol de problemas”. El análisis de efectos mediante esta técnica consiste en representar gráficamente los efectos identificados como consecuencia del problema. El procedimiento es, en forma general, el siguiente:

• Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cada efecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problema hacia cada efecto inmediato.

• Pregúntese para cada efecto de “primer nivel” si hay alguno o varios efectos superiores importantes que puedan derivarse de él. Represéntelos en un segundo nivel, derivándolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha.

• Continúe sucesivamente con el método para otros niveles, hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro del ámbito de competencia o de posibilidades de intervención.
Hacia abajo se representan las causas posibles del problema central. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un árbol que tiene como tronco al problema central, como ramas a los efectos del problema y como raíces a las causas del problema. Además del establecimiento de las relaciones de causa-efecto existentes alrededor del problema central, en la delimitación del mismo se deben tener en cuenta otros aspectos de importancia, tales como:

• Magnitud del problema, en términos de la cantidad o el porcentaje de la población de referencia que es afectada por el problema.

• Gravedad del problema, en el sentido de inminencia de pérdida de vidas humanas o daños irreparables en general.

• Área o zona afectada, que será la base para la ulterior definición del ámbito del proyecto.

• Características de la población afectada, en los aspectos demográficos, económicos y culturales, entre otros.

EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (8S)

EL Proyecto Educativo Institucional constituye un Plan de Desarrollo Institucional, dedicado al sostenimiento y desarrollo de una institución educativa. Es un instrumento de gestión para la mejora integral y continua de la calidad de la institución educativa.
Está concebido en tres segmentos consecutivos y complementarios: - La Definición Institucional- El Análisis Institucional- La Estructuración del Plan de Desarrollo.
La DEFINICIÓN INSTITUCIONAL se logra a través de las siguientes partes:
1. El Entorno Institucional
Es la sumatoria de las realidades sociales de donde provienen los(as) alumnos(as) de la institución educativa. Se refiere a descripciones típicas de dichas realidades sociales, elaboradas sobre la base de las informaciones que la institución dispone de las familias de sus alumnos y que dan cuenta de los siguientes aspectos: el empleo, la distribución de los ingresos, los servicios a la vivienda, la salud y la educación.
Constituye un ensayo corto que proporciona una visión completa de las realidades sociales de los alumnos y que debe tener una constante actualización.
2. La Filosofía Institucional Entendida como la exposición de los principios y valores que dirigen las acciones institucionales. Es necesario elaborar una exposición explicativa de dichos principios y valores, respecto de cómo son comprendidos por la institución educativa.
Todos los instrumentos normativos institucionales deberán guardar concordancia con esta exposición de principios y valores.
3. La Misión Institucional
Constituye la identificación y concreción del para qué de la institución educativa. Es un pronunciamiento que fundamenta la razón de ser institucional; el fin institucional que tiene vigencia permanente a través de muchos años y que necesita actualizaciones en el tiempo por medio de enriquecimientos, precisiones, explicaciones.
El contenido central de la Misión Institucional no cambia a través del tiempo, a no ser que, la institución educativa haya cambiado su filosofía institucional, su oferta educativa o su grupo objetivo de educandos.
Para la concreción de la misión institucional existen una serie de manuales e instructivos de fácil acceso y consulta.
4. La Visión Institucional
Constituye la identificación y concreción del hacia dónde va la institución educativa. Es un pronunciamiento que fundamenta la dirección del desarrollo institucional; el deber ser institucional, constituye el horizonte institucional que debe tener vigencia por muchos años y que necesita actualizaciones en el tiempo por medio de enriquecimientos, precisiones, explicaciones. Para la concreción de la visión institucional existen una serie de manuales e instructivos de fácil acceso y consulta.
El ANÁLISIS INSTITUCIONAL se concreta con las siguientes partes:
5. Descripción de los Ámbitos Institucionales
Una institución educativa está compuesta por cuatro ámbitos:
- Curricular: constituido por todas las construcciones curriculares que la institución posee y que dan concreción a cada una de las ofertas educativas.- Equipo Humano: compuesto por los diferentes grupos de actores: directivos, docentes, estudiantes, administrativos y de apoyo, padres de familia. El equipo humano debe ser aquel que favorece la aplicación curricular.- Financiero: referido a las políticas financieras institucionales, fuentes de sostenimiento económico, políticas presupuestarias, etc. Es el componente que posibilita la sostenibilidad económica de la aplicación curricular. - Infraestructura: que comprende todas las edificaciones físicas, espacios físicos, equipamiento, materiales generales y documentos que dan soporte al funcionamiento institucional y a la aplicación curricular.
Cada uno de estos ámbitos deben ser descritos como un mecanismo de clarificación y dimensión de lo que realmente tiene la institución educativa. Aquí caben solo descripciones, mas no juicios de valor
6. Análisis de los Ámbitos Institucionales Cada uno de los cuatro ámbitos institucionales, luego de su descripción, deben ser analizados, con la finalidad de tener una imagen, lo más real posible, de su estado de situación actual. Para ello, es necesario utilizar dos técnicas muy conocidas en el ambiente educativo nacional:
- Elaboración de una matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), para disponer del estado situacional de cada uno de los ámbitos institucionales.- Elaboración de una matriz de valoración de los factores internos y externos de las institución educativa, sobre la base del contenido de cada matriz FODA, con el propósito de lograr una identificación y jerarquización de las necesidades de cada ámbito institucional analizado.
La ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO se logra con las siguientes partes:
7. Los Objetivos del Plan
El Plan de Desarrollo Institucional inicia con la identificación de los objetivos que den solución a las necesidades identificadas y jerarquizadas en lo correspondiente al Análisis de los Ambitos Institucionales.
Para establecer los objetivos del plan será necesario analizar las necesidades encontradas para cada ámbito y, seleccionar aquellas que se van a tomar en cuenta para el plan, en lo cual, ayuda mucho la jerarquización que se haya logrado.
Deberán establecerse objetivos para cada uno de los cuatro ámbitos institucionales.

8. Las Estrategias del Plan
Son el conjunto de formas globales que permiten el logro de cada objetivo del plan. Para lograr claridad y asegurar la efectividad de las estrategias se precisa construir un conjunto algorítmico de acciones globales que permitan, por anticipado, tener certeza del logro del objetivo.
Cada objetivo deberá ser logrado, por lo menos con la combinación de dos estrategias.

9. Las Actividades del Plan
Son los conjuntos algorítmicos de operaciones directas que dan ejecución a cada una de las estrategias del plan. Cada una de las estrategias es susceptible de ser desglosada en dichos conjuntos de acciones.
Existen algunas formas de presentación de los numerales 7, 8 y 9, pero lo que más se recomienda es la elaboración de una ficha de planificación para cada uno de los ámbitos institucionales y que, a más de las partes principales referidas a objetivos, estrategias y actividades, se incluyan especificaciones de tiempo, responsables y posibles costos.
10. Evaluación del Plan
Se refiere a la precisión de qué, cómo, cuándo y con qué se evaluará el plan. Deben contemplarse los componentes de evaluación del plan durante el proceso, en momentos intermedios a su aplicación y finales de su aplicación.
Existen algunas formas de presentación de los numerales 7, 8, 9 y 10, pero lo que más se recomienda es la elaboración de una ficha de planificación para cada uno de los ámbitos institucionales y que, a más de las partes principales referidas a objetivos, estrategias, actividades y evaluación, se incluyan especificaciones de períodos de tiempo, responsables y posibles costos.Es recomendable fijar el tiempo de vigencia del plan en años múltiplos de 3, por cuanto, cada promoción del bachillerato necesita tres años.
Para la aplicación del Plan Institucional será necesario elaborar, año tras año, los respectivos Planes Operativos Anuales.

Presentación power point en SLIDESHARE:

http://www.slideshare.net/alexvasquez/competencias-profesionales-alex-vasquez-3127875

PROCESO DE PLANIFICACION (8S)

Existe varias formas y métodos de planificar, pero para facilitar la comprensión de nuestros lectores me limitaré a describir unos de los modelos de mayor aplicación en la práctica.

FASE 1:ANALISIS DEL ENTORNO
- AMBIENTE ORGANIZACIONAL
- Amenazas
- Oportunidades
- Evaluación de la demanda
- AMBIENTE INTERNO DEL AREA
- Debilidades
- Fortalezas

FASE 2: PLANIFICACION
- VISION DE FUTURO
- MARCO FILOSOFICO
- DEFINICION DE LA MISION
- PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
- FORMULACION DE POLITICAS
- DEFINICION DE ESTRATEGIAS

Análisis del Entorno: Consiste en hacer un reconocimiento de los factores internos y externos que influyen o pueden influir en la Gestión de Talento Humano. El análisis del entorno nos permite identificar el FODA:

Las Fortalezas y Debilidades las encontramos en el ambiente interno (dentro del área de gestión del Talento Humano), mientras que las Oportunidades y Amenazas en el ambiente externo (organización y mercado en el cual se desenvuelve).

Para que analizar el entorno:

Para alcanzar el ajuste y adaptación necesario entre la organización y el entorno, mediante la identificación, previsión y aprovechamiento de las oportunidades y amenazas.

Identificar y reconocer los problemas, para poder hacer frente a sus causas,

Implementar acciones que permitan minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Utilizar los puntos fuertes, potenciando la formación y creatividad de la fuerza de trabajo existente en la organización.

Cambiar actitudes, modificando las pautas culturales imperantes en la organización.

Incentivar proyectos que fortalezcan la viabilidad a largo plazo, cambiando la orientación sobre los resultados que generalmente mantienen los directivos de la organización.

Definición de la Misión

Una vez identificado el FODA, procede la definición de la misión para la gestión del talento humano, la cual debe estar directamente relacionada con la misión y visión general de la organización, dicho de otra manera la misión de la función de la gestión del Talento Humano debe ser el pilar fundamental sobre el cual se apoya y descansa la misión de la empresa.

La misión es ese propósito noble, ese “algo” que el área y la organización necesita, es la razón misma de existir el área o función de recursos humanos.Visión del Futuro.
Es la declaración de como quiere verse o cual es la función que cumplirá en el futuro la gestión del talento humano y su impacto en la organización.Filosofía Institucional
Proviene de la planificación general y se constituye en el marco referencial sobre el cual basa su actividad la gestión del talento humano, conformado por el conjunto de principios, valores y creencias organizacionales.Establecimiento de Objetivos.
Siguiendo en forma descendente con la estructura del plan, es decir si continuamos bajándonos al piso, encontramos que la misión del área no sirve si no se establecen claramente los objetivos y metas (objetivos a largo plazo; metas a corto plazo).

Los objetivos son descripciones de los resultados que la gestión del Talento humano desea alcanzar en un tiempo determinado, los cuales deben cumplir con ciertas características básicas tales como:
· Relacionado directamente con la misión
· Deben ser mensurables (medibles y cuantificables).
· Fijados para un determinado periodo de tiempo,
· Deben ser factibles (susceptible de lograrse)
· Debe ser flexible
· Debe ser comprensible
· Generado a través de procesos participativos

Formulación Políticas
Las políticas, son grandes directrices y orientaciones que norman y regulan la gestión del Talento humano y facilitan la consecución de los fines, objetivos y metas y condicionan el uso de recursos y el desarrollo de las actividades.

Estrategias de Gestión del Talento Humano
Una vez establecidos los objetivos y metas del área se debe establecer la maniobras o estrategias que se aplicaran para cumplir con estos objetivos..
Estrategia es el camino a seguirse para ubicar al área de gestión del Talento en una relación ventajosa ante la organización y el medio ambiente.
La formulación correcta del plan estratégico de gestión del Talento Humano sirve para establecer proyecciones sobre los resultados del área en un tiempo determinado.

COMO PLANIFICAR
Para planificar la gestión del talento humano, es necesario conformar un equipo que involucre a la Alta Dirección, a los gerentes funcionales y todo el personal del área. Una vez conformado el equipo se debe organizar en la parte inicial, reuniones o talleres de análisis, diagnóstico y proyección del entorno y a partir de ello continuar con las reuniones de planificación, en los que el Líder la Gestión del Talento Humano o experto facilitador del proceso, deberá incentivar la creatividad de los miembros, usando sesiones de “Brainstorming” con el fin de obtener la mayor cantidad posible de ideas que faciliten el desarrollo del plan estratégico.

Las sesiones de Brainstorming se deben empezar con un breve periodo de calentamiento, tal vez con un tema entretenido y, rápidamente, escriba en una pizarra o rotafolio y comience a preguntarles: ¿hacia que nuevos objetivos debe dirigirse la gestión del talento humano?; ¿como podemos mejorar nuestra gestión?, etc. Pídales que expresen todas las ideas y no permita que nadie critique las sugerencias de otro. Es más fácil construir sobre ideas que rechazarlas y, de esta forma su equipo se sentirá más confiado y atrevido en sus sugerencias más viables que una discusión convencional. Su papel como director o gerente es, catalizar las ideas, animando a la gente para que hable, especialmente los miembros del grupo que son más callados; Todo el mundo en su grupo puede ser creativo y puede aportar grandemente con la planificación, y depende de usted que expresen sus ideas.

Por otro lado las ideas provenientes del equipo de planificación no serán suficientes para estructurar un plan, sino que será necesario contar con información del entorno organizacional “interno y externo”, es decir que se requiere de un análisis de las “Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas” (FODA), así mismo se requiere estudiar las actuaciones pasadas, las cuales servirán de orientación para la estructuración del plan.

Para que el plan estratégico tenga éxito deberá estar basado en hechos no en conjeturas, y así mismo deberá tener en cuenta las derivaciones y consecuencias del mismo; así por ejemplo, si uno de los objetivos de la gestión de recursos humanos es lograr una reducción del 20% en costes, se deberá tener en cuenta que posiblemente sea necesario mejorar los procedimientos, capacitar al personal u otras actividades que garanticen el éxito de este objetivo.

Muchos éxitos y nos vemos el Sabado 1 de Agosto 2009.

FODA EN EL AMBITO DE LA EDUCACIÓN (8S)

Qué es un F.O.D.A

Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que se empezó a conceptuar, partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin.En lo sucesivo, a través del enfoque de la Gestalt, se aplicó tanto a ASPECTOS INTERNOS (Fortalezas-Debilidades) y Externos (Oportunidades, Amenazas).La pregunta que se intenta responder a través del FODA, en forma colectiva es: ¿Como se siente la situación como personas, tanto al interior como desde el exterior de la organización?

Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.

Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben (sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin de la organización, educación).

Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros de la organización sienten que la educación NO tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.

Parte Externa: OPORTUNIDADES-AMENAZAS

Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la educación sienten (perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la educación sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo POLÍTICO, ECONÓMICO, TECNOLÓGICO. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificación estratégica de la organización.

Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización, es posible comenzar con un proceso de Planificación estratégica, que permite orientarse hacia la consecución de los objetivos transcendentes de la organización. Lo importante es que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización hacia el Largo Plazo: que es lo que se quiere y cuáles son las estrategias que se van a utilizar para la consecución de dichos objetivos, a través de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etc.

En el ámbito de la educación el FODA es un instrumento de planificación básica, cuya determinación permite a una Institución, detectar su situación organizacional interna y externa ante la posibilidad de planificar estratégicamente su accionar a corto, mediano o largo plazo. A través del resultado del FODA es posible contextualizar de mejor forma la vigencia del Misión y los objetivos estratégicos de la institución. Al mismo tiempo clasifica aquellas fortalezas y debilidades de las áreas de gestión y la administración al interior del establecimiento educacional posibilitando establecer líneas de trabajo específicas en la planificación anual.